(Uit de bundel ‘Waartoe zijn pensioenfondsen op aarde?’)
De omgang met onzekerheid bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van een pensioenfondsbestuur. Hoe kan onzekerheid de kwaliteit van een pensioenfondsbestuur verbeteren?
Onderling vertrouwen ligt aan de basis van een behoorlijk functionerend pensioenbestuur. De stelling voor deze bijdrage is dat, wanneer bestuursleden hun onzekerheden delen, het onderling vertrouwen wordt versterkt en zo beter inhoud gegeven kan worden aan de verantwoordelijkheid die het bestuur naar de deelnemers heeft.
Inleiding[2]
Pensioenfondsen wordt gevraagd in een per definitie onzekere toekomst inkomenszekerheid te verschaffen. Centraal daarin staat de aanname dat die zekerheid verschaft kan worden door vermogensgroei gevormd door premie-inkomsten en beleggingsresultaten.
Een belangrijke taak van een pensioenfondsbestuur is de deelnemer op het punt van inkomen na pensionering te ontzorgen door de zorg voor het pensioenvermogen op zich te nemen. Die zorg beperkt zich niet alleen tot het inkomen. Er is ook een zorgplicht voor de wereld waarin het pensioen wordt uitgekeerd. Klimaatverandering en ecologische verschraling vragen om investeringen om de wereld leefbaar te houden. Pensioenfondsen met hun enorme vermogens spelen daarin een rol. Een zorgplicht in een wereld waarin onzekerheid troef is.
Besturen zoeken zekerheid in schijnzekerheid
Tijden veranderen en de dynamiek binnen de bestuurskamers is niet alleen door politieke aardverschuivingen en economische ontwikkelingen veranderd, maar in belangrijke mate ook door de ontwikkelingen in de informatietechnologie. Om meer precies te zijn: de immense toename van de rekenkracht van computers die het mogelijk maken allerhande financiële projecties te maken.
Er kan van alles doorgerekend en gesimuleerd worden. Zo kunnen met behulp van mathematische modellen belangrijke besluiten voorbereid worden en/of consequenties van (mogelijke) besluiten doorgerekend worden. Doorrekenen lijkt soms wel een toverwoord.
Ondersteund door externe specialisten kunnen zo verkenningen gedaan worden wat de impact van externe ontwikkelingen zijn/kunnen zijn op de financiële positie van het pensioenfonds en de gevolgen daarvan voor de verschillende categorieën van deelnemers.
Deze rekenexercities worden gebruikt om zicht te krijgen op wat de onzekere toekomst zou kunnen brengen en helpen in die zin in de zoektocht naar hoe tot goede beslissingen te komen.
In de reken exercities zitten aannames, parameters die ontstaan uit wat we denken te kunnen verwachten. De grondslagen voor de reken exercities komen dus voort uit de verwachtingen vanuit het nu. In die grondslagen zit dus niet het onverwachte besloten. Het onverwachte ligt immers besloten in de onzekerheid van de toekomst.
De mathematische modellen zijn bijzonder waardevol om inschattingen te maken maar kunnen nooit de toekomst voorspellen. De rol is groot maar beperkt zich tot ondersteuning van besluitvorming proces niets meer en niets minder.
De verrassingen van het onverwachte kunnen we (gelukkig) niet voorkomen en die verrassing van het onverwachte kennen we allemaal. Trump en Brexit in één jaar is daar een ‘mooie’ illustratie van. Een 16 jarige die de VN toespreekt en politici oproept verantwoordelijkheid te nemen is een ander voorbeeld.
Een bestuur moet het vertrouwen van deelnemers hebben, zekerheid uitstralen voor haar taak berekend en toegerust te zijn. Onderdeel daarvan is omgaan met en de communicatie over de onzekere toekomst. Zekerheid uitstralen in het licht van de onzekerheid; voorwaar een paradox die weerbarstig aanvoelt.
De bespiegelingen hierboven zijn de aanleiding om een verkenning te doen naar de dynamiek die onzekerheid creëert en hoe een weg naar een narrative met de deelnemers gevonden kan worden.
De verkenning belicht onzekerheid vanuit verschillende invalshoeken en geeft aan hoe daarmee omgegaan kan worden.
Een nieuwe omgevingsdynamiek ……
En daar zit dan een pensioenfondsbestuur bijeen in de rust van de hun zo vertrouwde vergaderzaal, ondersteund door specialisten extern, intern, afhankelijk, onafhankelijk, klaar om hun licht te laten schijnen op de voorliggende besluiten. Bestuursleden geconfronteerd met de realiteit van de agenda, de gebeurtenissen van de dag handelend in het belang van hen aan wie een inkomen na pensionering geboden moet worden; nu en in de toekomst.
En daar zit je als bestuurslid aan tafel, agenda, iPad met daarin de vergaderstukken………
En hoe anders zaten de bestuurders aan die tafel vóór de val van de muur. In 1989 viel de muur en die zorgde voor een kentering waarvan de impact later zichtbaar werd. Het communisme verslagen en de vrije markt en globalisering brachten een enorme welvaart, ook voor de pensioenfondsen. Inmiddels zien we ook de keerzijde, een afkalvend middenkader, een groeiende groep ‘have nots’ en ‘cannots’, een dalende rente en grote turbulentie op de financiële markten en een grove aantasting van ons leefmilieu. De schaduwzijden van de het neo liberale denken stelt de houdbaarheid van ons (gekoesterde) kapitalistische systeem ter discussie.
De dynamiek in de bestuurskamer verandert wezenlijk onder de druk van deze nieuwe realiteit en daarmee de onderwerpen waarover pensioenfondsbesturen zich een mening moeten vormen om een besluit te kunnen nemen.
Een realiteit bepaalt door de volatiele en instabiele financiële markten samen met een doorzettende vergrijzing, ontgroening en stijging van de levensverwachting bracht een discussie over de wezenskenmerken van ons pensioenstelsel op gang. De mate van solidariteit, collectiviteit, zorgplicht, verplichtstelling, de waarden en visie staan ter discussie.
Indexaties zijn een uitzondering en kortingen kunnen te nauwer tijd voorkomen worden. Een gepercipieerde zekerheid van gegarandeerde pensioenen veranderde in een besef dat onzekerheid troef is.
…… gemanaged op de oude manier……
Die onzekerheid moest gemanaged worden om daarmee een nieuwe zekerheid te creëren waarin we geloofden. Een methode, een weg om ons te beschermen tegen grote verrassingen. Wat gebeurde er? Een korte terugblik.
Er werd ingezet op de versterking van pensioenfondsbesturen. Versterking door pensioenkennis (de kennis gerelateerd aan beide kanten van de balans) te doceren en te examineren! Besturen te versterken met externe deskundigen als onafhankelijk bestuurslid, adviseur of als intern toezichthouder. De kennisboost als antwoord op de wens risico’s te beheersen en zo onzekerheid te reduceren.
Om meer zich te krijgen op de financiële positie van pensioenfondsen werden assets en liabilities op marktwaarde gewaardeerd onder meer in het geloof dat de vrije markt een te vertrouwen waarheid genereert. Aanbieders van financiële diensten ontwikkelden in ras tempo producten die de grilligheid van de negatieve invloed van (korte) termijn marktontwikkelingen zou mitigeren om zo zekerheid te verschaffen aan pensioenfondsbesturen – en hun deelnemers – tegen korte termijn marktfluctuaties.
Toezicht werd aangescherpt en een gedetailleerd stelsel van regels en de daarbij behorende rapportages werden in het leven geroepen met het doel de deelnemers in de pensioenfondsen te beschermen.
Dit alles in de geest van de tijd dat naderend onheil voorkomen moest worden. Pech moest weg met het onvoorziene gevolg dat met de toename van de complexiteit er een steeds grotere kennisasymmetrie ontstond tussen besturen en hun deelnemers. Communicatie met deelnemers werd daarmee steeds moeilijker voor besturen. Het vertrouwen van deelnemers in de pensioenfondsen nam zienderogen af en besturen kwamen onder druk te staan.
…… creëert een nieuwe onzekerheid
Er sloop een nieuw soort onzekerheid de bestuurskamer binnen. De onzekerheid hoe om te gaan met het mandaat om de deelnemers te ontzorgen.
Terug naar ‘waartoe’ en de taak van het bestuur daarin
Tijd om terug te gaan naar de bestuurstafel. Wat doet een bestuur in de uitoefening van de taakopdracht? Wat is ‘het primaire proces’? Wel, het bestuur kijkt naar buiten naar wat er in de wereld gebeurt en formuleert een missie en een visie die als raamwerk dienen voor het opstellen van beleid. Op basis van dat beleid worden besluiten genomen die binnen het toezichtkader genomen mogen worden. Vervolgens zien de besturen erop toe dat de besluiten worden uitgevoerd.
Dus: visie ontwikkelen, missie formuleren, daarvan beleid afleiden, op basis van beleid besluiten en de besluiten op de uitvoering monitoren en dat alles in de context van wat er in de wereld gebeurt én binnen het toezichtkader. Dit is in essentie wat een bestuur procesmatig beschouwd doet.
In de visie geeft het bestuur de perceptie aan van het kader waarin wordt geopereerd. De gehanteerde waarden kunnen daar onderdeel van zijn.
Inzet van het proces is de verantwoordelijkheid naar de deelnemers om in een per definitie
onzekere toekomst een vorm van inkomenszekerheid te verschaffen en zo de zorg over inkomen na pensionering over te nemen. En wel zodanig dat het pensioenvermogen bijdraagt aan een leefbare wereld voor de komende generaties.
Een bestuur opereert in een veld omringd door onzekerheid. De grootste onzekerheid is of voldaan kan worden aan de verwachtingen van de deelnemers. Die onzekerheid vindt zijn weerslag in de besluitvorming en bij het rapporteren aan de toezichthouder.
Het naar zekerheid zoekende individu
Hoe steekt die onzekerheid dan de kop op? Heel klinisch beschreven: een besluit vraagt om een oordeel en het individuele bestuurslid zal zich een mening moeten vormen. Een mening die gearticuleerd wordt en zo een onderdeel wordt van de beraadslaging in het bestuur. Indachtig de druk van buiten door deelnemers en publieke opinie bestaat er de natuurlijke tendens dat je laat zien dat je zeker bent van je zaak. Dat je zelfvertrouwen moet uitstralen om gehoord te worden en zo mee te tellen. Zo wordt daadkracht getoond. Maar, zijn we wel zo zeker en vindt de stem van de onzekerheid dan wel een oor? Dat is maar de vraag.
We zijn ons ervan bewust dat de toekomst niet alleen onheil kán maar dat de toekomst ook onheil zál brengen. Er worden dan ook volop maatregelen genomen de gevolgen van dat onheil op zijn minst te neutraliseren, nog liever wil men die voorkomen. Alledaagse voorbeelden maken duidelijk hoe die neiging in ons systeem zit.
We raadplegen de weerapp om ons op het verwachte weer te kunnen kleden en in te stellen;
We trekken lessen uit het verleden om een ervaren onheil in de toekomst te voorkomen;
We sluiten verzekeringen af om te voorkomen dat onze levensstijl onder druk komt;
We lezen rapporten van beleggingsanalisten om vermogensverlies te voorkomen;
We reserveren een tafel in een restaurant om er zeker van te zijn dat we aan tafel kunnen.
De voorbeelden kunnen moeiteloos en welhaast onbeperkt aangevuld worden en maken helder hoeveel denk- en voorstellingsvermogen wordt ingezet om met de in de toekomst besloten onzekerheid om te gaan. Onze wil om geen slachtoffer van de toekomst te worden is groot. Dat heeft er alles mee te maken dat we aan het leven hechten en daarvan willen genieten.
Onzekerheid zet ons dus in beweging, prikkelt tot het nemen van acties in praktische zin. Ons pensioenstelsel is daar een mooi voorbeeld van. Samen geld sparen om risico’s te delen, om zo nare financiële verrassingen te voorkomen en zo de deelnemers als eerder gesteld te ontzorgen. Dat is de kern van het mandaat dat de deelnemers aan het pensioenfondsbestuur verschaffen.
Een bestuurder van een pensioenfonds heeft samen met de andere bestuurders de zware taak om als onderdeel van het mandaat en de verantwoordelijkheid om te gaan met die onzekerheid en deelnemers te ontzorgen en tegelijkertijd niet in de val te stappen om zekerheid te verschaffen die niet verschaft kan worden.
Daarvoor moeten beslissingen genomen worden. Toen alles mee zat – economische groei, een jong deelnemersbestand en relatief stabiele financiële markten – leek het niet mis te kunnen gaan en leek dat ene regeltje in pensioenreglementen, dat ingeval van verstoring van het financieel evenwicht de aanspraken gekort konden worden, een theoretische mogelijkheid. Het nemen van beslissingen was niet omgeven door een groot gevoel van onzekerheid over de toekomst.
Nu is dat wezenlijk anders. Vraagstukken over solidariteit en hoe te komen tot een evenwichtige belangenbehartiging liggen op de bestuurstafel naast de grote vragen hoe om te gaan met het vermogen in deze tijd van grote instabiliteit van de omgeving die op onderdelen naar chaos neigt.
Daarmee verandert de dynamiek in de bestuurskamer en stelt deze andere eisen aan bestuurders dan pakweg 25 jaar geleden. Toen had besturen meer het karakter van op de winkel passen. Nu opereren bestuurders in een ander maatschappelijk krachtenveld en dat vraagt om een visie en duidelijke standpunten, binnen het fonds en in de publieke discussies. Daarmee is de druk op de individuele bestuurder veel groter geworden en het gevoel van onzekerheid wordt daarmee pregnanter, komt dichter bij de pensioenbestuurder.
Hoe krijgt onzekerheid een plaats?
Wat doet onzekerheid? Onzekerheid geeft een gevoel van twijfel. Twijfel geeft op zijn beurt een ongemakkelijk gevoel en van dat ongemakkelijke gevoel blijven we liever weg. We hebben dus de neiging de onzekerheid weg te stoppen en daarvoor in de plaats houvast te zoeken. Zeker wanneer er een angst is niet te kunnen voldoen aan verwachtingen.
Hoe kunnen onzekerheid en twijfel een plaats krijgen aan de bestuurstafel als er houvast gezocht en gevonden wordt in daadkracht, scherpte, analytisch vermogen, kennis, ervaring en ‘compliance’?
Het begint bij de individuele bestuurder, die zich bewust wordt van haar/zijn gevoel van onzekerheid. En vervolgens hoe daar in het bestuur mee wordt omgegaan c.q. of er zicht bestaat op de manier waarop onzekerheid een plaats krijgt. Wordt onzekerheid zoveel mogelijk buiten spel gezet en weggeduwd, dan wordt zekerheid gezocht in zaken die schijnbaar zekerheid geven maar dat uiteindelijk niet doen.
Een paar voorbeelden
Onzekerheid door het gevoel te hebben kennis te ontberen kan de aanleiding vormen terughoudend te zijn in een gedachtewisseling over dat onderwerp. Afzien van het stellen van vragen in de angst daarmee te laten zien dat kennis ontbreekt. Zo snel mogelijk tot oplossingen komen om te voorkomen dat de gedachtewisseling een diepte krijgt en vragen oplevert die niet beantwoord kunnen worden. Concentreren op wat meetbaar is, omdat dat het gevoel geeft dat je het dan over iets concreets kan hebben en dat weinig foutmarge oplevert. Hoe eng is het over vertrouwen te spreken, als je geen clou hebt hoe dat te herstellen? Geen fouten willen maken, niet geaccepteerd worden door het stellen van lastige vragen, een discussie domineren in het heilige geloof de beste oplossing te hebben en niet open willen staan om zich te laten beïnvloeden.
Onzekerheid speelt dus een rol in het voldoen aan verwachtingen. Verwachtingen als bestuurder in relatie tot de ‘achterban’, tot medebestuurders, tot zichzelf. Vaak leggen we ons verwachtingen op die er domweg niet zijn maar wel een prestatiedruk opleveren en daarmee onzekerheid kunnen aanwakkeren. De omgang met de verwachtingen en de angst niet te voldoen aan verwachtingen is een individuele verantwoordelijkheid met al het gedoe wat daaraan vast kan zitten. In de rol als bestuurder met de daarbij komende verantwoordelijkheid ligt dat anders in de zin dat helder moet zijn wat de verwachtingen over en weer zijn en waar een bestuurder op aangesproken kan worden.
Hoe voor de hand liggend is het om het bestuur expliciet te vragen wat er van de individuele bestuurder wordt verwacht. Tegelijkertijd kan de individuele bestuurder zelf aangeven wat er van hem/haar verwacht kan en mag worden. Is er een match, dan bestaat er duidelijkheid over de verwachtingen over en weer. Daarmee is een gevoel van onzekerheid niet als vanzelf van de baan maar beperkt zich in ieder geval tot de expliciet gearticuleerde verwachtingen en dat kan veel schelen.
Het bestuur en onzekerheid
Een bestuur is als collectief verantwoordelijk en ontbeert een formele hiërarchie. Benoeming door het bestuur vindt plaats op voordracht. Disfunctioneert iemand in het bestuur, dan is het aan het bestuur om maatregelen te nemen. Samengevat een zelfsturend team. Formele beoordelingen zijn er niet al is er natuurlijk wel de bestuursevaluatie, al dan niet uitgevoerd door een externe partij. Een zelfsturend team met grote verantwoordelijkheid, dat vraagt nogal wat van bestuurders.
Het bestuur is een optelsom van bestuursleden. Wanneer nu alle bestuurders hun persoonlijke onzekerheid wegstoppen is de resultante dat het bestuur als collectief onzekerheid niet toelaat en zich richt op zaken die zekerheid verschaffen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan tijd te besteden aan compliance en op grote issues geen eigen standpunt formuleren maar de ‘mainstream pensioenfondsen-mening’ volgen.
Dat geeft weinig ruimte voor reflectie. En reflecteren is belangrijk om te ontkomen aan de waan van de dag, belichaamd in overvolle agenda’s en heel veel leesvoer voor elke vergadering. Dus reflecteren om zicht te krijgen op wat de ontwikkelingen zijn die een impact hebben op het fonds en wat dat betekent voor de deelnemers. Reflecteren in dit kader gedefinieerd als: terugkijken op en beoordelen van het handelen op individueel en op collectief niveau en daarvan leren in het zicht van de (externe) veranderingen en de voorliggende vraagstukken.
Reflecteren wint aan kracht als het gevoel van onzekerheid ook op tafel komt en er echt naar elkaar wordt geluisterd en vragen gesteld worden om te begrijpen wat er bedoeld wordt. Daar hoort ook bij open staan voor beïnvloeding. De effectiviteit van reflecteren neemt snel af wanneer in de vlucht voor onzekerheid schijnbare zekerheden worden omarmd.
Hoe ingewikkeld is het als individu te erkennen dat je iets niet zeker weet. Laat staan dat, ondanks alle wijsheid en kennis, het bestuur als collectief moet erkennen het niet zeker te weten. En dat dan in de wetenschap dat hun deelnemers ‘gedwongen’ geld in de pensioenpot stoppen. Omgaan met onzekerheid is een essentieel onderdeel van het besturen van pensioenfondsen en daarin past het niet als de onzekerheid van het bestuur zelf geen plek wordt gegeven in het besluitvormingsproces.
Tegengestelde belangen
Besturen worden geconfronteerd met tegengestelde belangen, inherent aan de in een pensioenfonds besloten solidariteit. Wanneer het gaat om tegengestelde belangen, wordt er van het bestuur gevraagd om tot een evenwichtige belangenafweging te komen. Wat is de betekenis van evenwichtig in het licht van de toekomst? Iets kan vandaag evenwichtig zijn en morgen al niet meer. Hoe kom je dan tot een belangenweging in de wetenschap dat een besluit de tand des tijds hoogstwaarschijnlijk niet zal doorstaan?
Belangenafweging kan worden gestoeld op juridische, financieel technische en actuariële uitgangspunten. Dat lijkt veilig, want het ligt vast, er kan naar verwezen worden en het is daarmee verdedigbaar. Het is goed daarbij te bedenken dat de juridische, financieel technische en actuariële uitgangspunten de realiteit van vandaag dragen cq in zich hebben. Ze richten zich op wat we op dit moment, met de kennis en inzichten van ‘nu’, verwachten dat er in de toekomst zou kunnen gebeuren. We richten ons daarmee op wat we verwachten. Maar het loopt bijna altijd anders en dat brengt de vraag naar boven op welke manier een bestuur zich ook kan richten op het onverwachte.
Oefenen in de omgang met het onverwachte kan door met (relatief extreme) scenario’s te werken en daarover met elkaar in gesprek te gaan. Door op het oog ‘ongeloofwaardige’ scenario’s te bespreken die een gevoel van ongemak en twijfel geven kan een bestuur leren met de dynamiek van ongemak en twijfel om te gaan.
Waartoe? Uitvoerder van een financieel product of een gemeenschap van leden?
Dat kan door precies te zijn over waar een pensioenfonds voor staat. Wat zijn de waarden die daaraan ten grondslag liggen. Twee uitersten: een pensioenfonds kan gezien worden als de uitvoerder van een financieel product (met weinig tot geen vormen van solidariteit) of als een ‘gemeenschap’ waar een samenhorigheid tussen de leden van die gemeenschap de basis vormt.
In het eerste geval volstaat de zin: in het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst. Voor zover een belangenafweging wordt gemaakt, geschiedt dat op basis van de overeengekomen contractvoorwaarden, ook al leiden die door onverwachte omstandigheden tot een ongewenste uitkomst.
In het tweede geval zullen de waarden die voor de gemeenschap gelden en gedragen worden de bedding vormen waarin tot een belangenafweging wordt gekomen. Financiële en actuariële uitgangspunten blijven onverminderd belangrijk, maar worden gebruikt in de bedding van de waarden van het pensioenfonds cq de gemeenschap. Het maakt het niet makkelijker als bestuurder, omdat de onzekerheid (met het knagende gevoel van twijfel dat daaraan vast zit) explicieter wordt en een plek krijgt in het proces van beslissen. Edoch het leidt tot een beter besluitvormingsproces; beter uitlegbaar aan deelnemers door oprechte aandacht te geven aan het onverwachte. Daarbij is er ook alle ruimte de rekenkracht van modellen en computers als ondersteuning te gebruiken. Daarmee geeft een bestuur inhoud aan zijn mandaat, omdat deelnemers worden bevrijd van het knagende gevoel van twijfel bij beslissingen over het beheer van hun ingelegde premies en de zorg voor inkomen na pensionering.
Samenvattend: omarmen van onzekerheid zet het bestuur in zijn kracht
Een bestuur richt zich niet alleen op het verwachte maar ook op het onverwachte en geeft zo de onzekerheid van de toekomst een expliciete plaats aan de bestuurstafel.
De waarden en de omgang met de waarden van het pensioenfonds zijn helder en bekend.
Periodiek reflecteert het bestuur, los van vergaderdruk. Er wordt teruggekeken op het bestuurlijk handelen op individueel en op collectief niveau en dit wordt binnen de kring besproken en van geleerd. Deze eigen reflectie en beoordeling maakt het mogelijk de beleidskeuzes en het eigen functioneren te verantwoorden naar de deelnemers en de samenleving.
De bestuurder is zich bewust hoe met de eigen onzekerheid wordt omgegaan en in het verlengde daarvan: de bestuurder staat open voor beïnvloeding met als disclaimer ‘zonder daarbij een zekere vasthoudendheid te verliezen’. Het bestuur moet immers wel duidelijk zijn waar het voor staat!
Conclusie
Een gedeelde onzekerheid verbindt bestuursleden, en die gemeenschappelijkheid geeft een basis waarop onderling vertrouwen tot vollere bloei kan komen. Als onzekerheid zo een plaats aan de bestuurstafel krijgt, zal dat het besluitvormingsproces en de communicatie daarover naar de deelnemers en de samenleving sterk verbeteren. Loslaten van onmogelijke zekerheid om zo vertrouwen te herwinnen!
Een noot als mederedacteur van deze bundel van idee tot realisatie
Tja onzekerheid. Die voelde ik van meet af aan. Gedachtes als kunnen we de auteurs helder maken van wat er verwacht wordt terwijl ik dat zelf ook niet echt wist. Het was het project van Jan en hoe mijn inbreng eruit zou kunnen zien was mij aanvankelijk niet duidelijk. Ik heb geen diepe kennis van pensioenen en richt me van nature meer op de mens achter de meningen en stellingen dan op de inhoud.
Daartegenover stond de overtuiging dat het de discussie rond pensioenen kon helpen wanneer aan de inmiddels grijsgedraaide plaat van herhalende argumenten en overtuigingen een nieuwe kleur toegevoegd wordt. Een blik vanuit verschillende invalshoeken kan die extra kleur brengen. Ook was ik nieuwsgierig naar de schrijvers hun beweegredenen en hun inbreng.
Uiteindelijk gaf een basis vertrouwen dat het goed zou komen de doorslag. Belangrijk waren de intensieve gesprekken met de schrijvers (2 op 1 en gezamenlijk). Onverwachte wendingen en interacties brachten twijfel. In het bewustzijn van die twijfel zo goed mogelijk luisteren en kijken brachten als vanzelf inzichten die ingebracht konden worden in de feedback. Feedback die door de schrijvers als waardevol werd ervaren.
Gaandeweg ontstond er vertrouwen in het proces en ook in en tussen de schrijvers. Albert Jan Stam hielp ons met zijn observaties zowel inhoudelijk als op het proces en met hem konden we onze twijfels bespreken. De deadlines wanneer er geleverd moet worden werden helder gecommuniceerd en bewaakt waardoor de geplande tijd voor feedback en aanpassingen daarvoor ook gebruikt kon worden.
Het podium van de publicatie van het boek kwam meer en meer in het vizier en de onzekerheid werd meer en meer ingeruild voor de ontspanning van het geloof in de bundel.
Schematisch samengevat: onzekerheid geloof en commitment in het project in gesprek gaan en ‘connecteren’ met de schrijvers observaties van een buitenstaander open staan voor beïnvloeding deadlines bewaken samen laatste versies bespreken.
[1] Oorspronkelijk gepubliceerd in Waartoe zijn pensioenfondsen op aarde? Tamerus & van Dedem 2020
[2] Bronnen van inspiratie voor mijn bijdrage: Lao Zi, Mark Sluijter (Dao Lu), medeschrijvers en Albert Jan Stam.