One tier versus two tier board

Bij startende en kleine ondernemingen met externe aandeelhouders is er niet direct behoefte aan een geformaliseerde toezichtfunctie in de vorm van bijvoorbeeld een raad van commissarissen. Aandeelhouders zijn veelal nauw betrokken bij de onderneming en fungeren als klankbord, adviseur, coach en leggen contacten.

Vindt er een verdere groei plaats en treden meer aandeelhouders toe dan ontstaat er de behoefte om meer structuur in het intern toezicht te brengen. Bijkomend argument is te voorkomen dat het management/bestuur met een relatief groot gezelschap aandeelhouders aan tafel komt te zitten.

Allereerst komt de vraag op wat er van de toezichthouder wordt verwacht en welke (aanvullende) expertise gewenst is (zie ook Governance in het MKB). De teamsamenstelling van de toezichthouders is ook van belang; persoonlijkheden en competenties spelen dan een rol. Dan rest de formele juridische inbedding.

Keuze
Wordt voor een One Tier Board of een Two Tier Board gekozen? Een One Tier Board waar Niet Uitvoerende Bestuurders “NUB’s” worden gecombineerd met Uitvoerende Bestuurders “UB’s”. Anders gezegd waar het bestuur wordt gevormd door toezichthouders en het management van de onderneming samen. Of een two tier board met een separate Raad van Commissarissen en het management van de onderneming dat het bestuur van de onderneming vormt.

Dat is een keuze tussen toezicht als onderdeel van het bestuur en daarmee directer betrokken bij de gang van zaken of een apart toezichtsorgaan dat meer op afstand toezicht houdt. De belangrijkste verschillen tussen de systemen zijn de volgende:

One Tier board

Two Tier Board

Toezichthouder maakt deel uit van het bestuur van de vennootschap

Toezicht vindt plaats in een separaat orgaan van de vennootschap

Relatief eenvoudig en overzichtelijk eenlagen-model

Complexer doordat beraadslaging over het zelfde onderwerp tweemaal plaats vindt.

Actievere rol voorzitter (in BV een NUB), zit vergadering voor en is verantwoordelijk voor informatie in de vergadering

Vergadering vindt plaats op door bestuur ingebrachte informatie eventueel aangevuld met door commissarissen verzamelde informatie.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid van de NUB’s en UB’s voor de Vennootschap m.b.t. algemene zaken.

Bestuur primair aansprakelijkheid; commissarissen aansprakelijk vanuit hun toezichtfunctie

Grotere betrokkenheid van NUB’s bij strategie -en beleidsontwikkeling

Meer afstand van strategie -en beleidsvorming.

Rolverdeling tussen NUB’s en UB’s moeilijker te scheiden.

Duidelijke rolverdeling tussen commissaris en bestuurder.

Input van UB’s en NUB’s moet in verslaglegging duidelijk tot uiting komen.

Verslaglegging van eenvoudiger door eenduidig karakter van de vergadering (namelijk toezicht).

NUB’s hebben informatie afstand ten opzichte van bestuurders en zijn tegelijkertijd aansprakelijk voor de algemene gang van zaken.

Commissarissen alleen aansprakelijk vanuit toezichtfunctie.

NUB’s hebben meer zicht op besluitvorming en functioneren UB’s (individueel en als team).

Formele scheiding tussen bestuur en toezicht en daarmee wellicht meer countervailing power van de toezichthouder naar het bestuur toe.

Overwegingen bij een keuze
De overwegingen die bij de keuze een rol bij spelen worden ingeven door het doel van het toezicht en de verhoudingen tussen de aandeelhouders. Een voorbeeld van de overwegingen die daarbij gemaakt kunnen worden.

Situatie 1: maximale bescherming van aandeelhoudersbelangen als eigenaren en belangrijkste financiers van de onderneming, of
Situatie 2: een onafhankelijk toezicht gericht op de continuïteit van de onderneming rekening houdend met alle stakeholders (kapitaal, arbeid, klanten en toeleveranciers) en maatschappelijke verantwoordelijkheden.

De samenstelling van de aandeelhouders speelt ook een rol:

  • Beschikt het managent/bestuur over een meerderheid van de aandelen,
    hoe worden minderheidsaandeelhouders beschermd,
  • Wat zijn de belangen van aandeelhouders. Bijvoorbeeld: dienstverband met de vennootschap en ook aandeelhouder, strategische aandeelhouders (heeft bijvoorbeeld een positie in de value chain van de onderneming), aandeelhouders als belegger met primair een rendementsverwachting, aandeelhouders zijn teven familie, etc etc.

De eerste situatie pleit voor een One Tier Approach waarbij aandeelhouders optreden als NUB. Hier is het wel zo dat de NUB niet alleen NUB is maar als aandeelhouder ook werkgever omdat de aandeelhouders besluiten over de benoeming, schorsing an ontslag van bestuurders. Daar ligt dus een potentieel belangen conflict.

De tweede situatie pleit voor een two tier board dus met een Raad van Commissarissen. Uitgangspunt is dan dat de commissarissen zo onafhankelijk mogelijk zijn en geen belangen hebben (of hebben gehad) als aandeelhouder, leverancier, adviseur of ets dergelijks. Daar krijg je een optimale machtsverhouding in de driehoek tussen bestuur/management, aandeelhouders en toezichthouders

Tussen situatie 1 en 2 liggen natuurlijk allerlei varianten die andere oplossingen geven. Een raad van commissarissen met bijvoorbeeld een commissaris aangesteld door het management, 1 door de aandeelhouders en een onafhankelijke voorzitter benoemd door de 2 commissarissen. Een onafhankelijke NUB met specifieke kennis van en ervaring met een internationale expansie om twee varianten te nomen.

Beslissing
Ook hier geldt dat een beslissing het beste genomen kan worden op basis van twee of drie varianten om zo de voors en tegens van een oplossing te kunnen vergelijken met alternatieven. (see the art of decision making).